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    El Banco de Favores

    La otra noche, leyendo un libro de Paulo Coelho (El cual no voy a decir para que los leas todos) leí dos simples páginas que me gustaron tanto que al día siguiente las destilé en pdf y se la mande por mail a tod@s mis amigos, conocidos, acreedores y depositarios.

    Hoy inauguro este: mi blog, y debido a lo que me gustó y que quiero dotarlo de buenos contenidos me permito plagiar esas 2 simples páginas que resumen muy bien como funcionan muchos sistemas sociales. Es la pura realidad. El texto empieza diciendo: (Es un dialogo).
    Que es el Banco de Favores
    -Ya Sabe. Todo ser humano vivo lo conoce.
    -Puede ser, pero todavía no he conseguido entender qué es.
    -Se Menciona en un libro de un escritor americano. Es el banco más poderoso del mundo. Está presente en todas las áreas.
    -Vengo de un país sin tradición literaria. No podría hacerle ningún favor a nadie.
    -Eso no tiene la menor importancia. Puedo darle un ejemplo: yo sé que usted es alguien que va a progresar, tendrá mucha influencia algún día. Lo sé porque yo he sido como usted, ambicioso, independiente, honesto. Hoy ya no tengo la energía que tenía antes, pero pretendo ayudarlo porque no puedo o no quiero quedarme quieto, no sueño con la jubilación, sueño con esta lucha interesante que es el poder y la gloria.
    >>Empiezo a hacer depósitos en su cuenta; estos depósitos no son en dinero, sino en contactos. Le presento a tal persona y a tal otra, facilito ciertas negociaciones, siempre que sean licitas, claro está. Usted sabe que me debe algo, aunque yo jamás llegue a cobrar nada.
    Y un día……
    -Exactamente. Un día yo le pido algo. Usted puede decir que NO, pero como sabe que me lo debe. Hará lo que le pido, yo seguiré ayudándolo. Los demás sabrán que es usted una persona de leal. Ellos también harán depósitos en su cuenta; siempre contactos, porque el mundo está hecho de contactos, y nada más.
    También le pedirán algo algún día, usted respetará y apoyará a quien ayudó; al pasar el tiempo tendrá su red extendida por todo el mundo, conocerá a todos los que tenga que conocer y su influencia aumentará cada vez más.
    OK; Pero puedo negarme a hacer lo que usted me pide.-Claro. El banco de favores es una inversión de riesgo, como cualquier otro banco. Puede negarse a hacer el favor que le he pedido, creyendo que le he ayudado porque se lo merece; Es usted el mejor, todos nosotros tenemos la obligación de reconocer su talento. Ok, Muy bien, yo educadamente se lo agradezco y se lo pido a otra persona en cuya cuenta ya había hecho depósitos, pero a partir de ese momento todo el mundo sabe, sin necesidad de decir nada que usted no merece confianza.
    >> Podrá progresar hasta la mitad, pero no progresará todo lo que pretende. En un momento dado su vida empieza a declinar, habrá llegado hasta la mitad, pero no hasta el final, está medio contento y medio triste, no es un hombre frustrado ni un hombre realizado. No es frió ni caliente, es usted templado y, como dice algún evangelista en algún libro sagrado, las cosas templadas no afectan al paladar.

    Hice un curso y con su contenido cree un powerpoint

    lo adjunto. Espero te guste. 🙂
    Aun no se adjuntar.

    Frases que me gustan

    Sólo existen dos clases de directivos, los rápidos y los muertos.
    somos dueños de lo que callamos y esclavos de lo que decimos.
    Sus quejas sacian nuestra sed.
    Más vale parecer estupido por estar callado que hablar y que quede claro.
    La actitud positiva no es hereditaria, es en rasgo adquirido.
    Hay que divisar el final pero saltar las vallas a medida que llegamos a ellas. Si tratas de saltarlas todas de golpe te la pegas. (Cosecha Propia).
    Dime y lo olvidare: ¡Muéstrame y quizás recordaré! ¡Involúcrame y entenderé!
    TENER GRANDES IDEAS ES EXCELENTE, TRANSFORMARLAS EN REALIDAD UNA VIRTUD.
    «Inventar no es nada, construir es algo, producir es todo.»
    En América dicen: si quieres que se haga algo, Hazlo, sino, nombra un comité.
    Solo cuando el alumno está preparado aparece el maestro. «La Luz de Recepción»

    El mundo no sería el que es con neofóbicos

    Un amigo me ha comentado esto:
    Hay un dicho que dice » en el interior de toda persona siempre siempre hay alguna cosa que merece la pena » ,; podriamos añadir escuchémosla , pues en todas las profesiones existe lo que se denomina deformación profesional y ahí es donde pueden tener un papel importante los neófitos pues lógicamente vienen como mucho amor a hacer cosas nuevas y están libres de prejuicios. Por otro lado, los neofóbicos, tienen miedo a lo nuevo y si de ellos hubiere dependido el mundo no hubiera evolucionado,

    Un Articulo visto por la red sobre innovación

    Me ha gustado esto que he encontrado por internet y lo pego:
    Innovación. Hacer posible lo imposible
    Raúl Alvarado , Fernando Rincón Torres

    Para innovar – y convertirse en líder- No hace falta alta tecnología, sino el hábito de creer que lo imposible puede realizarse.

    El buen desempeño de la acción directiva requiere, cada vez más, abandonar nuestras prolongadas costumbres y modos de hacer y, así, “rejuvenecer” nuestro estilo de dirección. No estamos peleados con la experiencia; al contrario, para dirigir, es un baluarte insustituible. Lo que sí debemos erradicar, si la tuviéramos, es la actitud del que “descansa” en sus tradicionales modos de obrar y, por comodidad, se niega a intentar nuevos caminos. Si esa actitud es negativa, también lo es la concepción de que innovar depende de chispazos geniales, de cualidades carismáticas que serán orgullo de unos cuantos. No. La innovación es trabajo, y como tal, susceptible de llevarse a cabo por muchos, pero requiere educación, entrenamiento que desarrolle las cualidades propias y específicas de la innovación. Innovar es un estilo de dirección, no una tarea más realizada al margen. Debe “empapar” el trabajo del director y todo el quehacer de la organización. No significa que no sean necesarias algunas herramientas para innovar; sino que deben incorporarse al modo de trabajar, al estilo de dirigir. Supone la búsqueda sistemática y organizada del cambio.

    Cuando lo imposible es una revolución

    La primera condición para que un director esté en condiciones de innovar es estar bien informado; no sólo de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, sino también de lo que “podría” ocurrir. El director debe construir un sistema de información formal, con indicadores-clave de la organización y del mercado (reportes, gráficas, tendencias, índices…). El problema –aparente- está en ese sistema de información. Es preciso acotar el “terreno”, donde podrían ocurrir cosas de interés para la empresa e identificar sus “fuentes de información” adecuadas. Hagamos notar que, entre líneas, está implícito un concepto clave para la innovación – la anticipación- sobre el que volveremos más adelante.

    El “terreno” para investigar se concreta en la siguiente pregunta: ¿Si fuera posible hacer lo que hoy es imposible en su negocio (giro, departamento, división, etcétera), supondría esto un cambio fundamental? Esta pregunta requiere respuestas creativas y pone ante nuestra atención dos atributos:

    a) Lo “imposible” nos sitúa más allá de nuestros límites, nos obliga a dar un paso adelante.

    b) El término “fundamental” da la medida del cambio necesario: no trivial, sino esencial.

    Un primer lugar para averiguar lo que podría ocurrir es en el campo de “los imposible” y es menester hacerlo o lo hará la competencia.

    Una anécdota de General Electric lo ejemplifica. A principios de los 50, en la División de Luz Incandescente, se hacía una “novatada”. Al recién ingresado se le encargaba diseñar un foco de luz incandescente que brillara uniformemente. Eso era imposible. Sin embargo, en 1952, un nuevo miembro, se presentó con el director y preguntó: “¿es esto lo que deseaba?”. Terminó así una tradición de más de 15 años con un nuevo descubrimiento. La enseñanza de la anécdota es doble: por una parte, que los imposibles, con el tiempo, llegan a ser posibles. Y por otra que esos “imposibles”, muchas veces, son resueltos por neófitos, no por expertos.

    Es necesario, por tanto, reconocer cuáles son aquellos “imposibles” que, haciéndolos posibles, supongan una revolución para el negocio y, sobre todo, el mercado. El tema subyacente es la anticipación.

    Neofilia y neofobia

    El director requiere una cualidad especial: la neofilia, es decir, amor al cambio, a lo nuevo. El director neofílico promueve las nuevas ideas, actúa como agente del cambio y, cuando forma parte de un grupo, alienta las novedades y la divergencia de opiniones. Como contraparte está quien padece de neofobia: temor al cambio, a lo nuevo. Cuando un director sufre de neofobia, y tiene éxito, nos encontramos sin lugar a dudas, ante el obstáculo más grande para innovar.

    Una importante firma contrató a una investigadora. Al cumplir un mes en la empresa encontró una “gran idea” que representaba cerca de 500 millones de dólares; cuando expuso sus ideas, el director se mostró agitado y la interrumpió diciéndole: “La seguiría escuchando si usted llevara aquí cinco años”. A los pocos meses, un competidor hizo efectiva la idea y ganó la posición de líder. Todos tenemos algo de estos dos tipos de director, lo importante es no rechazar lo nuevo de entrada, por serlo, o porque quien lo plantea no tenga los “méritos” suficientes ante nosotros. Se rechaza, única y exclusivamente, cuando no es una buena idea, lo cual supone haber aceptado y estudiado a conciencia la propuesta.

    Como una semilla

    Puede ser útil distinguir dos etapas en la innovación: la generación y evaluación de ideas. No conviene evaluarlas al mismo tiempo que se generan. Una buena idea, como una semilla, requiere tierra fértil y cuidados para su desarrollo. Subrayamos en qué “fuentes” el director puede encontrar información sobre lo imposible y lo nuevo: los neófitos en el negocio; su ventaja es “la ignorancia respecto a la empresa”. Pensarán sin prejuicios, sin los modos ya tradicionales de hacer que “acartonan” el comportamiento y la movilidad necesaria para resolver problemas. Para ser más prácticos mencionemos dos tipos de neófitos importantes para el director:

    a) Los jóvenes recién contratados. Preguntémosles acerca de los problemas de la empresa, pidamos que piensen en ellos, oigamos su opinión y sólo entonces hagamos que ingresen al entrenamiento.

    b) Personas con un campo de actividad radicalmente distinto del nuestro, que han alcanzado prestigio y son expertos en sus campos; W. Edward Deming, el gran “gurú” de la Calidad Total, especializado en estadística, ha tenido un monumental impacto en un campo radicalmente diverso: la manufactura. La razón para tomar en cuenta a estas personas es que, a veces, vemos los problemas del negocio como “cerrado”, con una única solución, cuando en realidad, son “abiertos”: admiten varias soluciones. Por eso es posible que una persona, con una perspectiva diferente y más fresca, se dé cuenta de qué es una dificultad abierta y proporcione buenas ideas sobre nuestros propios problemas.

    Pero si las personas que son ajenas a nuestra organización (“neófitos”), pueden ser de mucha utilidad, lógicamente también lo son quienes colaboran con nosotros en la empresa. Notemos que no basta estar bien informado y auscultar el futuro para prever el cambio: es fundamental realizarlo. Un director ha de ser emprendedor; se distingue del empresario por ser líder, no sólo en la concepción de ideas, sino en convertirlas en fuente de riqueza.

    Concluyamos que el director, además de estar bien informado, debe tener los arrestos suficientes para tomar grandes riesgos, puesto que pisa terreno virgen, trae al presente – al mundo real en el que hay pérdidas y ganancias- lo que él concibe como futuro, invierte su dinero y reputación en algo que no conoce.

    Uno de los ejemplos más dramáticos sucedió con las mini-computadoras cuando dos muchachos que aún no terminaban el college, Steve Jobs y Steve Wozniac, crearon, en su garage, una computadora personal. Este suceso, que podríamos calificar de “casero” e inofensivo, forzó a IBM (que tenía cerca del 60% del mercado mundial de computadoras) en sólo cinco años, a cambiar drásticamente sus métodos de producción de equipo, diseño, producción de software, ventas, etcétera.

    En síntesis: emprendedor es quien, por estar bien informado, es capaz de arr
    iesgarse lo necesario para anticipar el futuro, y ser líder.

    El hábito de mirar oportunidades

    El director puede ayudar más para la innovación, no sólo porque el grupo lo mantiene informado, sino porque de él se desprenderá la innovación en forma de cascada. Es sabido que no se puede innovar por decreto; y, en general, las políticas de una empresa que no se llevan a la práctica terminan por ser sólo buenos deseos escritos en alguna parte, sin que ocurra nada en realidad. Igual pasa con la innovación: no bastan arengas ni manuales. Es necesario que el comportamiento habitual del director contagie a los miembros del grupo de dirección ya todo el grupo.

    Siguiendo a Peter Drucker (1) mencionamos que deben establecerse no sólo políticas, sino prácticas para la innovación, en las que el director va por delante detectándolas y transmitiéndolas a su equipo. Para este equipo, la innovación debe ser algo atractivo. ¿Cómo lograr que este equipo sea receptivo a la innovación, que sea querida y buscada, que se trabaje por y con ella?

    Una aproximación a la respuesta es dar más importancia a la innovación que a lo que actualmente es el negocio. Suena difícil y arriesgado, pero es el camino. El modo de lograrlo es enfocar la visión de los directores hacia las oportunidades, no hacia los problemas. Su mente debe dirigirse a la búsqueda de soluciones (cambio de actitud fundamental) y no a la de culpables, que no sirve para nada. En la mayoría de los casos se tiende a ver más los problemas que las oportunidades. En muy pocas empresas la dirección general enfatiza o hace que se enfatice lo que va muy bien. Este enfoque, en cambio, es motivador.

    Ciertamente hay que conocer los problemas y resolverlos. Pero no agotar en ello ni todo el tiempo disponible, ni los recursos, ni los esfuerzos de un director. Por eso, en las compañías dirigidas de modo emprendedor, suele haber dos tipos de juntas: unas enfocadas al análisis de los problemas y otras a la detección y evaluación de oportunidades. Este patrón de juntas lo sigue una empresa mediana proveedora de productos para médicos y hospitales y ha ganado el liderazgo en varios campos. El director general opina que es resultado de sus juntas mensuales dedicadas a oportunidades: “Las oportunidades que ahí detectamos no son lo más importante, sino la actitud emprendedora que este hábito de mirar a las oportunidades ha desarrollado en el equipo de dirección.

    Esta empresa aplica otra práctica: cada seis meses tiene una convención de dos días para todos los ejecutivos (cuarenta o cincuenta personas). La primera mañana se dedica a que tres o cuatro ejecutivos, cuyas unidades se han mostrado exitosas como innovadoras, presenten un reporte a todo el grupo sobre el porqué de su éxito: ¿Qué se hizo para tenerlo?, ¿Cómo buscar la oportunidad?, ¿Qué se aprendió con esta innovación?, ¿Qué planes para innovar y emprender existen? Todas estas preguntas se responden en esa sesión. Una tercera práctica involucra a toda la organización. Un miembro del equipo de alta dirección se reúne con la gente joven de producción, ventas, contabilidad, etcétera; con grupos de quince o veinte personas y comienza la sesión diciendo: “He venido a escucharlos. Quiero oír sus aspiraciones, pero sobre todo dónde ven oportunidades para la empresa y dónde amenazas. Qué ideas tienen para hacer nuevas cosas, nuevos productos o para servir mejor al mercado. Qué preguntas tienen sobre la compañía, sus políticas, su dirección, su posición en la industria, en tecnología, en mercadotecnia…”.

    Generar, evaluar y planear ideas

    El equipo de dirección es una fuerza de extraordinaria potencia para la innovación. Por ello, el director debe:

    a) Conocer bien a cada miembro de su equipo, particularmente en lo que se refiere a su disposición hacia la innovación, lo que hemos llamado neofilia o neofobia. ¿Qué tendencia predomina en cada uno? Así mismo, conocerlos en relación a lo que en otro lugar (2) llamábamos pensamiento convergente y divergente: aquel pensamiento hábil para resolver problemas con una única solución y el pensamiento hábil para dar solución a problemas que admiten más de una.

    b) Dar carta de ciudadanía al comportamiento neofílico ya las nuevas ideas, aunque a primera vista parezcan “locas”. Esto evitará el miedo a proponerlas o la inhibición por temor al ridículo. En la medida en que se combata ese miedo y se dé confianza para el cambio, se favorecerá la innovación.

    c) Detectar a quienes, por comodidad, “descansan” en sus modos tradicionales de obrar o “capitalizan” esfuerzos y buenos resultados (inercia positiva) de otros.

    En resumen, favorecer la sinergia que siempre tiene escondida un grupo de trabajo. Concretamente, el director debe seguir el siguiente proceso en su trabajo de equipo:

    1. Generación de ideas. Mientras más ideas, mejor.

    2. Evaluación. La sinergia del equipo. Hará posible una mejor elección y toma de decisiones.

    3. Planear la implementación de esas ideas, también en equipo, ya que se requiere de la complementariedad entre pensamiento convergente y divergente.

    Durante las sesiones de trabajo en equipo, será muy conveniente para la innovación que cada uno de los integrantes se “despoje” de su etiqueta de especialista. En este tipo de juntas no es la especialización lo que cuenta, sino la sinergia del grupo, en cuanto a pensamiento convergente y divergente. La especialización sólo es útil en la tercera fase del proceso que hemos mencionado antes: la implementación de las ideas generadas. Será necesario, entonces, que el director de finanzas haga sugerencias sobre el proceso de producción, o que el de comercialización sugiera controles contables o políticas relacionadas con el personal.

    Una cualidad viva en toda la organización

    La innovación y el comportamiento emprendedor no pueden limitarse al grupo de alta dirección. Es algo que debe vivirse en toda la organización. Al respecto, haremos dos comentarios: uno sobre la estructura y otro sobre la cultura de la organización.

    La estructura necesariamente impone una jerarquía que puede ser la oportunidad para aquellos que, de manera egoísta, buscan el poder, la autoridad y el estatus. En una organización en donde la estructura cuenta mucho, es fácil que se obstaculice la innovación. Ya hemos visto cómo un director inhibe por completo a su equipo de dirección. Esta misma actitud puede prevalecer en toda la organización: ahí donde haya alguien con un malentendido afán de autoridad y estatus, ahí mismo se aniquilará la innovación porque será imposible el trabajo de colaboración, en grupo, la posibilidad de generar y aprovechar nuevas ideas para mejorar el trabajo. Sólo se seguirían las reglas impuestas por dicha persona.

    La cultura organizacional es el resultado principalmente de las cosas que se hacen en la empresa y del modo como se hacen. Por eso, crear una cultura organizacional apropiada para la innovación, no implica que el director deba escribir un largo libro acerca de ella, sino favorecer la creación de grupos de trabajo, fomentar actividades y actitudes que generen nuevas ideas, y mantener y ampliar el flujo de información. Por eso podemos concluir que para crear una cultura propicia para la innovación, el punto clave es el comportamiento y modo de trabajar del director, porque así estará “mandando señales” de cuáles son sus preferencias respecto al modo de trabajar. El ejemplo es un gran instrumento de comunicación. Por esto, es importante destacar las características comunes que fueron encontradas en un grupo de 165 ejecutivos que se distinguieron por un comportamiento innovador en sus empresas:

    a) Mandar de modo persuasivo y no con órdenes.

    b) Construir un equipo fomentando las juntas de trabajo y compartiendo ampliamente la información.

    c) Aceptar sugerenci
    as de otros, sin importar el rango de quien propone.

    d) Reconocer el potencial de los subordinados.

    e) Compartir éxitos y reconocer el papel jugado por el grupo en el proyecto.

    (1) DRUCKER, Peter. Innovation and Enhepnneurship. Harper and Row. Cap.13.

    (2) RINCON TORRES y ALVARADO HERROZ. «Innovación. La gran ventaja de la pequeña empresa». istmo no.208. Septiembre-octubre, 1993.