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    Estilos de dirección, la información y el poder.

    Leyendo Juan Sobejano si un post relativo a estilos de dirección me ha dado que pensar. El post dice:

    Charlaba ayer en Gerona con Oriol y Manuel sobre turismo (si es que somos monotemáticos) y comentaba Manuel de sus experiencias en alguna empresa en la que su jefe era incapaz de delegar.
    Esto no es exclusivo de las empresas turísticas, pero creo que, por su naturaleza, es en estas empresas donde más daño puede hacer esta actitud. Es cierto que hay una especie de obsesión por parte de los mandos (da igual que sean intermedios o altos) de controlar todo, de manejar los hilos de todos los procesos y acciones que se desarrollan dentro de la organización.
    Ya digo que si esto es malo en una empresa industrial en una de servicios es peor y en una turística no digamos. La existencia de momentos de la verdad en los que el cliente y el trabajador gestionan su relación y dan forma al producto turístico son constantes. Lanzar el mensaje de que no existe delegación y de que todo ha de ser controlado y supervisado por una instancia superior coarta y limita mucho los movimientos y las tomas de decisiones del trabajador, su libertad en suma, y eso afecta sin duda al producto turístico.
    Creo que hay dos causas fundamentales para este tipo de actitud: la desconfianza y la ambición. La desconfianza es una enfermedad crónica en la empresa y muestra por un lado una cierta ineptitud de los mando a la hora de formar (crear y formar técnicamente) equipos y una falta de formación de los trabajadores que ni la empresa ni los trabajadores parecen dispuestos a solventar.
    Pero por otro lado está la ambición, de la que no se suele hablar mucho. Delegar supone la posibilidad de que el otro realice bien su trabajo y se lleve unos méritos que el mando o jefe quiere para sí. Hay mucha miopía en este sentido, del mando por razones obvias, pero también del jefe superior del mando que no entiende que uno de los principales objetivos del mando es crear y gestionar equipos competitivos. Todos tendremos en mente algún caso de algún trabajador que haya quitado el puesto a su mando inmediato por sus buenas aptitudes, cuando el mérito de los éxitos se deberían repartir, incluso entre todo el equipo.
    La desconfianza hacia los éxitos de los subordinados genera una serie de debilidades en la empresa que limitan mucho su capacidad de acción y reacción. La información en entendida como un elemento de poder más que como un activo de la organización. Esto hace que su circulación interna sea muy limitada y se pierda mucha inteligencia colectiva.
    Esta inteligencia colectiva, en efecto, se ve limitada por la falta de información y por la
    limitación de actitudes con iniciativa y enfocadas al cliente más que al jefe inmediato. Se busca satisfacer al jefe más que al cliente, puesto que es al primero al que hay que presentar cuentas.
    En definitiva, estamos hablando de una seria amenaza para la excelencia en el servicio y para la calidad. Fomentar este tipo de actitudes genera desconfianza e indecisión, y el único perjudicado siempre es el cliente, y por ende la empresa entera.

    Coincido totalmente con este planteamiento. Muchas veces me pregunto, ¿Cuándo se darán cuenta algunos mandos intermedios que si los miembros de sus equipos crecen en términos de empresa, el jefe crece proporcionalmente? Si crecer es deseable ¿Por qué aun hay quien frena el desarrollo de sus subordinados? Es sin duda por el miedo irracional y por una falta de formación.
    Es una pena que en estos tiempos en los que se predican modelos de dirección eficientes aun hay quien crea que el poder está en la información y que en base a esto para conservar el poder retengan los flujos de información que son los que dan lugar a la transmisión dinámica de conocimientos.
    Un mando intermedio es un formador de formadores y como tal debe promocionar sus equipos, incentivar que destaquen, gestionar los talentos, instigar la transmisión de información multidireccional. En definitiva, enseñar y enseñar a enseñar. (Valga la redundancia). Si los de abajo crecen, toda la pirámide se eleva por este ascenso.
    ¿Cuántos campings se resisten al cambio? ¿Cuántos campings aun tienen direcciones autocráticas? Cada vez menos pero muchos aun están anquilosados en estructuras camufladas en la pseudo-democracia encubierta y avanzan a ritmos más lentos de lo deseable pero no por ello más tranquilos ni más seguros como algunos predicarían para defender su propia incompetencia.
    En la empresa modélica, se tiene que buscar favorecer el autodesarrollo de los miembros dentro de la estructura y permitir que la suma de los talentos del personal interno impulse un dinamismo en todos los escalones de la pirámide tratando que los factores no se sumen sino que se multipliquen entre ellos.
    La empresa perfecta no existe, es una utopía. Pero estas pequeñas reflexiones nos ayudan a distanciarnos más de la ineptitud que es no reflexionar que caminos debemos tomar.
    Valoremos los costes de nuestro ego y nuestra falta de humildad o exceso de vanidad.
    Como siempre… una opinión.

    Y recordemos que:
    La humildad es algo muy extraño. En el momento mismo en que creemos tenerla ya la hemos perdido.

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