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    LA ORGANIZACION CIENTIFICA DEL TRABAJO

    Trabajar en el ajo al 100% hace perder la perspectiva, tu no tienes tiempo, por lo que no vas a leer lo que pongo a continuación, pero tendrías más tiempo si lo leyeras:

    Cualquier tratado sobre Dirección de Empresas, Técnicas Gerenciales, etc., deben referirse a los antecedentes del actual pensamiento de organización.

    Por lo tanto, es conveniente fijarse en las corrientes mas importantes y cómo ellas influyen en las actuales orientaciones de Organización, Administración y Dirección de Empresas.

    LA ORGANIZACION CIENTIFICA DEL TRABAJO

    El padre de la llamada .Organización Científica del Trabajo. es Frederick Taylor, que después de renunciar al colegio, empezó como aprendiz en la elaboración de moldes y patrones y como maquinista en 1875, y en 1878 en una siderurgia en Philadelphia, en donde llegó al puesto de ingeniero jefe, después de 0btener su graduación en ingeniería en una escuela nocturna. Inventó diferentes máquinas y pasó la mayor parte de su vida como ingeniero consultor. Taylor es generalmente conocido como el padre de la Organización Científica del Trabajo.

    Sus experiencias como aprendiz, trabajador, capataz, mecánico y como ingeniero, dieron a Taylor» la oportunidad para conocer directamente los problemas y las actitudes de los obreros y para observar las posibilidades de mejora de la organización del trabajo.

    Todas estas experiencias le sirvieron para inventar nuevas herramientas, así como sus primeros trabajos de organización como ingeniero consultor independiente lo que le permitió retirarse del trabajo en 1901, a la edad de 45 años, pasando el resto de los 14 años de su vida, como consultor y conferenciante para promover sus ideas sobre la Organización Científica del Trabajo.

    Uno de sus primeros trabajos, da una idea clara sobre la oportunidad y el alcance de sus análisis y propuestas. Es el caso «sobre el traspaleo». En 1898, cuando Taylor entró en la Bethlehem Steel Works, se impuso el deber de perfeccionar los métodos de varias secciones de la fábrica. Una de las tareas que le llamó la atención fue la del traspaleo de distintos materiales para la siderurgia. El número de hombres empleados en el parque oscilaba entre 400 y 600 y gran parte de su tarea era traspalar. Fundamentalmente se paleaba mineral de hierro, y el siguiente en tonelaje era el carbón. Taylor se encontró con que cada buen paleador era propietario de su propia pala, porque prefería esto a que la Compañía se la suministrara. Un encargado inspeccionaba a 50 ó 60 hombres y en el transcurso del día paleaban diversidad de materiales. El parque donde se trabajaba era de unos 3 Km. de longitud por unos 400 metros de anchura, por lo que la cuadrilla se desplazaba sobre una superficie relativamente grande.

    Con muy poca investigación, Taylor encontró que los paleadores levantaban cargas de 1,6 Kg. cuando manipulaban el carbón, y hasta 17 ,2 Kg. por palada, cuando movían el mineral de hierro. Inmediatamente se dedicó a determinar cuál era la carga de pala que permitía a un paleador de primera categoría mover la mayor cantidad de material en la jornada de trabajo. Puso a trabajar a dos buenos paleadores en diferentes partes del parque y colocó a dos observadores de tiempo, con sendos cronómetros. para estudiar el trabajo de aquellos. Al principio se utilizaron palas grandes. con las cuales se movían cargas pesadas.

    Luego se cortó el extremo de la pala para que no se pudiera coger una carga tan grande y se ancló el tonelaje manipulado. Se continuó con este procedimiento desde cargas muy pesadas hasta cargas muy ligeras. Los resultados del estudio mostraron que un hombre podía manipular el máximo de tonelaje de material en la jornada de trabajo cargando la pala con 9,75 Kg. Así es que cuando el obrero tenía que manipular mineral de hierro, se le daba una pala pequeña. que pudiera contener justo e,75 Kg., y cuando tenía que mover material ligero, tal como cenizas. se le daba pala grande.

    Se instaló una sala de herramientas y se compraron palas especiales, que se entregaban a medida que las necesitaban. Además. Taylor implantó un departamento de planificación para determinar de antemano el trabajo que se iba a realizar en el parque. Este departamento daba órdenes a los encargados ya los obreros todas las mañanas, indicando la naturaleza del trabajo a realizar. las herramientas necesarias y la situación del trabajo en el parque. En lugar de trabajar en grandes cuadrillas, se midió o pesó el trabajo realizado por cada hombre al final de la jornada, pagándose a cada uno de los que manipularán la cantidad de material especificada cierta bonificación (el 60% por encima de los jornales diarios). Si un hombre no llagaba a ganar la bonificación, se le enviaba un instructor para enseñarle a realizar su trabajo en la forma debida y así hacerse acreedor de aquélla.

    Después de tres años y medio de permanencia en la Bethelhem, Taylor hacía con sólo 140 hombres, el trabajo que antes realizaba con 400 ó 600. Redujo el coste de la manipulación del material de siete a tres centavos por tonelada. Después de pagar todos los gastos complementarios, tales como el plan de trabajo, medida de la producción de los obreros, determinación y pago de la bonificación diaria y conservación de la sala de herramientas, todavía ahorró, en el último período de seis meses, una cantidad a razón de 78.000 dólares de la época, al año.

    No se pueden leer los experimentos de Taylor sobre el arte de cortar los metales. su estudio sobre las pausas en la manipulación de lingotes de hierro y sus investigaciones sobre el traspaleo sin darse cuenta inmediatamente de que era un científico de gran categoría.’ Para Taylor, como para el director de fábrica en la actualidad. el estudio de tiempos era un instrumento utilizable para aumentar la eficiencia global de la fábrica, haciendo posibles salarios mayores para la mano de obra y precios más bajos de los productos acabados para el consumidor.

    El principal objetivo de Taylor durante su vida fue aumentar la eficiencia en la producción, es decir, más producción con menor coste, aumentando los resultados, al mismo tiempo que se conseguía un aumento de la retribución de los trabajadores, mediante el aumento de productividad. Taylor pensaba que el problema de la productividad. era una cuestión de ignorancia. tanto por parte de la dirección como de los trabajadores. Tanto unos como otros no sabían lo que era un día justo de trabajo y la remuneración justa de un día. Desde este punto de vista, Taylor contempló la productividad como respuesta a estas dos cuestiones planteadas anteriormente. Mayores salarios y mayores rendimientos que se obtienen con la aplicación de métodos científicos, sin necesidad de consumir mayores esfuerzos humanos.

    PRINCIPIOS DE TAYLOR

    El famoso libro de Taylor titulado «Principies of Scientific Management», publicado en 1911, expresaba su filosofía al respecto. Pero quizá la mejor exposición de sus principios se encuentra en el informe al Comité de la Cámara de Representantes, cuya mayoría le era hostil, ante la cual tuvo que defender sus ideas. La mejor forma de entender el pensamiento de Taylor, es la de leer sus propias palabras en el informe. que presentó ante el Comité de la Cámara de Representantes de Estados Unidos en 1912.

    «La Organización Científica no es un instrumento de eficiencia, ni tampoco puede garantizarla; tampoco es un conjunto o grupo de instrumentos de eficiencia. No es un nuevo sistema para calcular costos; no es un programa nuevo para remunerar a los hombres; no es un sistema de pago a destajo; no es un sistema de bonificación ni un sistema de premios; no es un programa para remunerar a los hombres; no consiste en estar observando cronómetro en mano, el trabajo de un hombre y de apuntar cosas de él; no es un estudio de tiempo; no es un estudio de movimiento, ni un análisis humano
    de éstos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de trabajo y descargarlas sobre un conjunto de hombres diciéndoles: “¡Aquí está su sistema; vaya a aplicarlo!. No consiste en una división del trabajo del capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identifica ordinariamente cuando se habla de la Organización Científica.

    Ahora bien, en su esencia, la Organización Científica implica una completa revolución mental por parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier establecimiento o industria particular, una completa revolución mental por parte de estos hombres en cuanto a sus deberes para con el trabajo, para con sus compañeros y para con sus patrones. E incluye una revolución mental igualmente completa por parte de aquellos que se encuentran del lado de la Administración –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, los directivos, una completa revolución mental por su parte en cuanto a sus deberes para con sus compañeros de trabajo en la Administración, para con sus trabajadores y para con todos sus problemas diarios.

    La gran revolución mental que ocupa su lugar en la actitud de las dos partes bajo la Organización Científica, consiste en que ambos lados dejen de considerar la división de la plusvalía como el punto más importante y que dirijan simultáneamente su atención hacía el aumento de la magnitud de la plusvalía hasta que ésta aumente tanto que se haga innecesario discutir como debe dividirse. Cuando ambas partes dejen de estar luchando una contra otra, y en lugar de ello empiecen a consolidar y unir sus esfuerzos ya encauzarlos hacia la misma dirección, la magnitud de la plusvalía creada por sus esfuerzos conjuntos será verdaderamente pasmosa. Ambas partes pueden percatarse de que al sustituir por la cooperación amigable y la ayuda mutua el antagonismo y la porfía, juntos son capaces de hacer a esta plusvalía mucho mayor de lo que era en el pasado y hará posible un fuerte aumento en salarios para los obreros y un aumento igualmente importante para los productores».

    Los principios básicos que propuso Taylor, como fundamentos del enfoque científico por la Dirección de Empresas, pueden ser resumidos como sigue:

    Reemplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia (conocimiento organizado).

    Obtener armonía en la acción del grupo humano en lugar de la discordia.

    Lograr la cooperación entre los seres humanos en vez de un individualismo caótico.

    Trabajar con el objetivo de lograr una producción máxima en vez de una producción restringida.

    Desarrollar al máximo posible a todos los trabajadores, de forma que pueda obtenerse la mayor y más alta participación, tanto para ellos, como para su empresa.

    De este análisis de la obra de Taylor, visto con la óptica actual, se destaca que estos preceptos básicos no están muy lejos de los valores fundamentales del gerente actual. Bien es verdad que tanto algunas técnicas de Taylor, como las de sus seguidores, para desarrollar su filosofía y llevar sus principios a la práctica, acabaron en técnicas puramente mecanicistas y que fueron perfectamente reflejadas por Charles Chaplin en su película «Tiempos Modernos».

    En la actualidad se siguen utilizando las técnicas de Taylor, abandonando totalmente los aspectos mecanicistas. y son de uso normal en muchas empresas a nivel de producción.

    LA ESCUELA DE TAYLOR

    Las ideas de Taylor crearon una pleya de discípulos entre los que sobresalen C.G. Barth, H.L. Gantt, el matrimonio Gilbreth, etc. Todos ellos aportaron la aplicación de técnicas que hicieron progresar y desarrollar los principio de Taylor. Así Barth, considerado como el discípulo más leal y ortodoxo de Taylor, desarrolló técnicas y fórmulas matemáticas que ayudaron a poner en práctica las ideas de Taylor.

    Gantt desarrolló métodos gráficos para la mejor programación y control de los procesos de producción y Administración y que habría de conducir al famoso gráfico o diagrama de barras de Gantt, ampliamente utilizado en nuestros días y que ha sido el precursor del diagrama Pert (Técnica para la Evaluación y Revisión de Programas), considerado en el campo de la realización del trabajo, como uno de los avances más importantes de las últimas décadas.

    F. Gilbreth, que abandonó la Universidad para convertirse en albañil al los 17 años, ascendió a un puesto directivo en una firma de contratistas de construcción 10 años más tarde, lo que le permitió hacerse independiente pocos años después. Durante este período su análisis de los trabajos en albañilería, le permitió fijar un número distinto de movimientos según el albañil que estuviera trabajando en condiciones normales de retribución, a destajo, o enseñando a un aprendiz. Su análisis le sirvió para fijarse en los movimientos inútiles para la colocación de ladrillos y pasar de 18 movimientos a 5, lo que hizo posible duplicar la productividad del albañil, sin que ello significara mayores costes o esfuerzos humanos. Esto dio origen a que fueran demandados sus servicios como consultor para la mejora de la productividad.

    F. Gilbreth tuvo una gran ayuda en su esposa Lilian, que fue una de las primeras psicólogas industriales, graduándose como Doctor en dicha especialidad en 1915, 9 años después de su matrimonio.

    Durante la vida tuvo 12 hijos, que más tarde la hicieron famosa tanto por su libro como por una película llamada «Trece por Docena», conocida en nuestro país. Muerto Franck en 1924 siguió impulsando la firma consultora creada por su marido, lo que le valió un amplio reconocimiento a lo largo de su vida que terminó e.n 1972, a la edad de 93 años.

    La extraordinaria combinación de los talentos del matrimonio Gilbreth, los aspectos humanos del trabajo por un lado, y la búsqueda de la eficiencia por otro, aportaron una importante plataforma de análisis.

    Otro discípulo de Taylor, E.A. Filene, fue el que introdujo, con la colaboración de Gilbreth, dispositivos para la evaluación y entrenamiento de los empleados, lo que significaba también una preocupación sobre el factor humano en la empresa. Ello permitió que la Empresa de Filene alcanzara un gran éxito económico y cuyos beneficios empleó para crear la Twenty Century Fund~ famosa organización para la investigación científica del trabajo.

    Si bien muchos han sido los seguidores de Taylor, son los citados los que expresan con sus trabajos las ideas y la influencia del pensamiento de Taylor en su época.

    FAYOL

    El principio de la teoría moderna de la Administración General

    Henri Fayol, ingeniero francés, dirigió una importante compañía minera y metalúrgica, que casi desde la bancarrota, convirtió en una de las empresas más poderosas de Francia hasta 1918, en que se retiró. En 1916 publicó en francés el libro titulado .Administration Industrielle et Generale», que no se tradujo al inglés hasta 33 años después. Su teoría de la administración se basó en 14 principios, derivados de su gran experiencia personal.

    El hecho de que no apareciese su traducción al inglés hasta bastantes años después, por un lado, y la escasa atención que prestaron en Inglaterra y Estados Unidos a su trabajo, aunque se habían publicado algunas síntesis al principio de la década de los 30. son causa de la poca influencia que tuvo en el pensamiento anglosajón.

    El claro y práctico enfoque del trabajo del directivo, así como la elevación de los mismos a criterios universales, hacen de ellos el marco de la Administración Moderna. Lamentablemente pocos teóricos de la administración de empresas tuvieron la oportunidad de conocer los análisis de Fayol. Muchos de los que contribuyeron posteriormente al desarrollo de los principios de la gerencia, tales como Sheldon, Demm
    ison y otros, no están familiarizados con la obra de Fayol.

    De forma muy práctica Fayol reflexionó sobre su larga carrera gerencial, y estableció Una serie de principios sobre lo que había observado. Así desarrolló una filosofía, hoy Teoría General sobre la dirección de empresas. A pesar del tiempo transcurrido todos sus principios encajan perfectamente dentro del marco de la teoría y técnicas generales actuales. Fayol observó que había una serie de actividades que existen en empresas o negocios de cualquier tipo y que se podían dividir en 6 grupos:

    Técnicas (producción)
    Comerciales (compra-venta, intercambio).
    Financieras (búsqueda y optimización del capital)
    Seguridad (producción de la propiedad y de las personas)
    Contables (incluyendo estadísticas)
    Administrativas (planificación, organización, dirección, coordinación y control).

    Dado que las cinco primeras eran bien conocidas, y habían sido desarrolladas ampliamente por otros aspectos, dedicó la mayor parte de su libro al análisis de las funciones administrativas. Las siguientes características de los gerentes y de su formación eran consideradas muy importantes por Fayol:

    Físicas (salud, vigor, destreza)
    Mentales (habilidad para entender y aprender, juicio, vigor mental y adaptabilidad)
    Educativa (familiaridad general con asuntos que no pertenezcan exclusivamente a la función ejecutada)

    Técnicas (peculiar a la función)
    Experiencia (originada en el trabajo)

    Con una visión profunda, confirmada en estudios más recientes, Fayol observó que mientras la habilidad más importante para un trabajador es la técnica, la importancia relativa de la administrativa aumenta conforme se asciende a lo largo de la pirámide, convirtiéndose en la capacidad más importante para los ejecutivos de alto nivel. Sobre la base esta conclusión, Fayol reconoció una gran necesidad de principios de Administración, y por la enseñanza de la misma, y condenó la falta de tal enseñanza en las escuelas técnicas de su tiempo. Mantuvo que la habilidad administrativa debería adquirirse como habilidad técnica, primero en la escuela y posteriormente en el taller. Consciente de la ausencia de una teoría de la Administración bien desarrollada y aceptada, trabajó intensamente durante los primeros años del siglo XX para crearla. Si los teóricos posteriores de la Administración hubiesen seguido su ejemplo, probablemente se hubieran acercado mucho más a llenar el vacío que aún existe en nuestros días.

    PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION DE FAYOL

    Partiendo de que los principios de la Administración son flexibles, que no son absolutos, y que deben ser utilizables independientemente de que las condiciones sean especiales o cambiantes, Fayol formuló catorce principios, basándose en su experiencia.

    Resumidos son los siguientes:

    División del Trabajo

    Especialización que los economistas consideran necesaria para la eficiencia de la fuerza de trabajo. Fayol aplica este principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos, como técnicos.

    Autoridad y responsabilidad

    Fayol encontró que autoridad y responsabilidad, están relacionadas, siendo ésta última el corolario y consecuencia de la primera. Concibe la autoridad como una combinación -que se deriva de la posición del administrador y de sus características personales- “compuesta de inteligencia, experiencia, valores morales, etc.”.

    Disciplina

    Considerando la disciplina como «el respeto por los reglamentos y convenios encaminados al logro de la obediencia, aplicación, energía y demás signos distintivos del respeto». Fayol declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los niveles.

    Unidad de mando

    Esto significa que los empleados deberían recibir órdenes solamente de un superior .

    Unidad de Dirección

    De acuerdo a este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del «cuerpo directivo», más que al personal. (Fayol no quiso decir en forma alguna que todas las decisiones deberían ser tomadas en los niveles altos de la empresa).

    Subordinación del interés individual al general

    Esto es evidente; cuando estos dos tipos de interés difieren, el administrador debe reconciliarlos.

    Remuneración

    La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.

    Centralización

    Sin emplear el término «centralización de autoridad», Fayol hizo referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra centralizada o descentralizada. Las circunstancias individuales determinarán el grado de «centralización al mejor rendimiento general».

    Jerarquía de autoridad

    Fayol concibe esto como una «cadena de autoridad», la cual va desde los rangos mayores hasta los menores, y aunque no debe ser estructurada a niveles innecesarios de detalles, sí debería hacerse a través de tramos más bien cortos.

    Orden

    Dividiendo éste en «material» y «social», Fayol se adapta al sencillo refrán de «un lugar para cada cosa (cada uno) y cada cosa (cada uno) en su Jugar». Este es esencialmente el principio de organización para el arreglo y ordenamiento de cosas e individuos.

    Equidad

    Lealtad y dedicación, deberían inculcarse al personal mediante una combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con los subordinados.

    Estabilidad en la tenencia de un cargo o puesto

    Encontrando innecesaria la rotación por ser tanto la causa como el efecto de una mala administración, Fayol señaló sus peligros y sus costos.

    Iniciativa

    La iniciativa se concibe como el diseño y ejecución de un plan. Precisamente por ser una de las «más sutiles satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar», Fayol exhorta a los administradores a «sacrificar la vanidad personal» para permitir a los subordinados que la ejerzan.

    Espíritu de grupo

    Este es el principio de «la unión hace la fuerza» y también una. extensión del de unidad de mando y subraya la necesidad del trabajo de equipo, así como la impor1ancia de la comunicación para obtenerlo.

    Al concluir su análisis sobre estos principios. Fayol no había intentado en forma alguna ser exhaustivo. sino que solo había tratado de describir aquellos que había usado con más frecuencia, dado que para cualquier empresa, alguna clase de codificación de principios parecía ser indispensable.

    Gran par1e de su tratado se dedica al análisis en profundidad de estas funciones y sus observaciones son en general aún válidas, después de transcurridas 7 décadas desde su publicación. A lo largo de todo su trabajo destaca el esfuerzo de Fayol para profundizar y entender la universalidad de los principios que enuncia. Señala una y otra vez, que éstas no solamente son aplicables a los negocios, sino también a las empresas políticas, religiosas. militares, etc. Dado que cualquier empresa requiere de una administración, es preciso la formalización de una teoría que permita la eficaz transmisión y enseñanza.

    PSICOLOGIA INDUSTRIAL

    Al mismo tiempo que Taylor y Fayol concentraron sus esfuerzos en desarrollar la Organización Científica. así como las funciones de la Administración, muchas teorías y prácticas estuvieron experimentando y escribiendo sobre psicología industrial y teoría social. En muchas ocasiones estos experimentos y estudios eran alentados por los avances y personas que se dedicab
    an a la Organización Científica. Conviene recordar la labor de Lilian Gilbreth. que complementó su pensamiento con el de H. Münsterberg, considerado como el Padre de la Psicología Industrial. Este, que cursó estudios de psicología y medicina, se interesó vivamente por la aplicación de la psicología a la industria y en su libro titulado «Psychology and Industrial Efficil::ncy», publicado por primera vez en 1912, estableció los objetivos que quería alcanzar:

    Cómo encontrar individuos cuyas cualidades mentales encajen mejor con el tipo de trabajo que ha de realizar .

    Bajo qué condiciones psicológicas puede obtenerse la mejor y más satisfactoria producción de trabajo de cada individuo.

    Cómo puede influir una empresa sobre sus trabajadores de modo que pueda obtener el mejor resultado posible de ellos.

    De todo ello llegó a interesarse como Taylor por la comunidad de intereses que existen entre los administradores y los empleados. Si bien Su enfoque se dirigía principalmente hacia los trabajadores y esperaba mediante él, poder reducir la jornada de trabajo, aumentar el salario y elevar el nivel de vida.

    Precediendo al Padre de la Psicología Industrial, se desarrolló una cantidad importante de investigación y literatura dedicada a los individuos como tales ya su comportamiento dentro de los grupos. Este tipo de enfoque ha sido conocido como enfoque sobre el Hombre Social. Los tres más importantes son, el alemán Max Neber, el francés Emile Durkheim y el italiano Wilfredo Pareto. Todos ellos han tenido una amplia repercusión tanto en la Sociología como en la Economía, pero hay que destacar a Max Weber, cuyos análisis empíricos sobre distintos tipos de organización de las empresas le condujeron a la creencia de que la jerarquía, autoridad y burocracia (incluyendo normas claras, definición de funciones y disciplina) fundamentan a todas las organizaciones sociales y cuya extrapolación llegó a considerarse peyorativo del término burocracia.

    Es imposible enunciar la amplitud de informes y de estudios que hicieron un especial énfasis tanto en el hombre social, como en el sistema social. A efectos de enfoques de la organización hablaremos de la Psicología Industrial.

    RELACIONES HUMANAS

    Es indudable que tanto los escritos como las experiencias de sus contemporáneos tuvieron una importante influencia en Elton Mayo, y otros más que fueron los que llevaron a cabo el famoso experimento conocido como HAwrHORME, planta que tenía en dicho lugar la Western Electric Co., entre 1927 y 1932. Algunos años antes, el National Research Council, realizó un estudio en colaboración con la Eastern electric Co., para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones, sobre los trabajos y su productividad. Descubrieron que cuando la iluminación aumentaba o disminuía para un grupo de personas que habían sido seleccionadas y que se contaba con su colaboración, la productividad mejoraba hasta determinados niveles de baja iluminación. Estuvieron a punto de declarar el experimento como un fracaso total, ya que no conseguían captar la razón de este aumento de productividad con medidas tan opuestas, hasta que Elton Mayo de Harvard, observó algo distinto en el experimento y continuó la investigación.

    Elton Mayo y sus colegas, encontraron, basándose en algunos antecedentes de Pareto, lo que habría que tener unas consecuencias insospechadas en el pensamiento de la Organización del Trabajo. Cambiar la iluminación para el grupo de trabajo, reducir los días de trabajo, modificar el ritmo o los períodos de descanso o las condiciones físicas o los incentivos, no explicaba los cambios en la productividad. Mayo y sus investigadores, llegaron a la conclusión de que eran otros factores, no físicos, los que producían estas diferencias y los encontraron en las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo. El grupo de pruebas seleccionado para el experimento y con alto espíritu colaborador, demostró que esto era importante. Encontraron que, en general, la mejoría en la productividad se debía a factores sociales, tales como la moral de equipo, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo, la pertenencia a un grupo selectivo, a una dirección eficaz, ello comprendía tanto el comportamiento humano a nivel individual como de grupo, dirigido mediante habilidades interpersonales, como la motivación, la dirección, el liderazgo y la comunicación. El experimento de Hawthorme demostró que la persona es un «ser social», y que los trabajos en una empresa son un mundo, que no abarca sólo la maquinaria y los métodos y procedimientos, sino que también incluyen la compatibilidad de estos con el sistema social para desarrollar un modelo socio-técnico completo.

    Ello significa un aumento de la importancia de las ciencias del comportamiento en cuanto a su aplicación en la Administración de Empresa y que los Administradores operan en un sistema social.

    No significa esto que con anterioridad a estos experimentos no se hubiera tenido en cuenta la importancia del factor humano, pero fueron Elton Mayo y sus colaboradores, quienes pusieron de relieve la imperiosa necesidad de una mayor y más profunda comprensión de los aspectos sociales y conductuales en las empresas.

    ESCUELA DE SISTEMAS

    Chester I. Barnard, en estrecho contacto con Elton Mayo y su grupo de investigadores de la Universidad de Harvard, contribuyeron de manera importante a la llamada Escuela de Relaciones Humanas, anteriormente analizada.

    El libro de Barnard, «Functions of the Executive», publicado en 1938, tuvo una gran influencia en la teoría de la Administración. Barnard, que durante una gran parte de su vida ejerció como ejecutivo, fue Presidente de la New Jersey Telephone Co., durante 21 años. Extrayendo conclusiones de su experiencia, aporta como teórico nuevos esquemas, influido por Mayo y Pareto, fundamentalmente.

    Su análisis de las funciones del directivo está contemplado desde un punto de vista eminentemente de sistemas sociales. pues al analizar las tareas de los ejecutivos, englobó las principales dentro del sistema en el cual operan. Al determinar que las funciones de los directivos consistían fundamentalmente en mantener un sistema de fuerzas cooperativas, dentro de una organización formal, se orienta hacia el por qué y para qué de la naturaleza de los sistemas que los englobaba.

    Una breve recensión del libro mencionado, nos hace comprender mejor su análisis y su pensamiento.

    Las limitaciones de los individuos, tanto físicas como biológicas, los conducen a cooperar ya trabajar en grupos; además de ello, las limitaciones psicológicas y sociales son más importantes todavía que las anteriores para inducir a la cooperación.

    El hecho mismo de la cooperación lleva al establecimiento de sistemas que favorecen dicha cooperación estando presentes factores físicos, biológicos, personales y sociales. El aumento, la continuidad y el desarrollo de la cooperación dependen de la eficacia y de la eficiencia.

    Todo sistema cooperativo puede dividirse en dos partes: Por un lado la organización que influye en las interacciones de los individuos en el sistema y una segunda parte que engloba los demás elementos.

    Las organizaciones pueden dividirse a su vez en otras dos clases:

    Organizaciones formales y organizaciones informales.

    La organización formal exige al menos que haya personas que: sean capaces de comunicarse entre ellas; estén dispuestas a contribuir a la acción del grupo; tengan un propósito común consciente.

    Cualquier organización formal incluye los siguientes elementos:

    Sistema funcional que permita la especialización de los individuos.

    Sistemas de incentivos válidos que induzcan a los individuos a contribuir a la acción del grupo.

    Un sistema de poder que obliga a los miembros del grupo a aceptar las decisiones de los directivos.

    Un sistema lógico para la toma de decisiones.

    En una organización formal, las funciones de los directivos son las siguientes:

    Mantenimiento de la comunicación en la organización mediante un programa de organización, además de individuos leales y capaces y una verdadera organización informal.

    Asegurar los servicios esenciales provenientes de los individuos dentro de la organización.

    La formulación y definición de los objetivos, así como los planes correspondientes a su obtención.

    El desarrollo de las funciones ejecutivas por parte del directivo, consiste en integrar el todo y obtener el mejor equilibrio en hechos y fuerzas en conflicto.

    El directivo para ser eficaz, requiere un alto grado de liderazgo responsable. Según Barnard, «la cooperación en el liderazgo, es el proceso creativo, pero el liderazgo, es el fulminante indispensable de sus fuerzas».
    Los sociólogos, entre los que conviene destacar a Katz y Kahn, han contribuido de forma notable al entendimiento de las organizaciones mediante sus investigaciones sobre grupos, patrones culturales, cohesiones de grupo y cooperación. En este sentido decían:

    “Las teorías tradicionales ha tendido a considerar a la organización humana como un sistema cerrado. Esta tendencia ha conducido a hacer caso omiso de los diferentes ámbitos organizacionales, así como de la dependencia organizacional de dicho medio. Ha conducido también a una sobreconcentración de los principios del funcionamiento interno de la organización con el consecuente fracaso para desarrollar y entender los procesos de retroalimentación, los cuales son esenciales para la supervivencia».

    En general los teóricos de la Escuela de Sistemas, consideran a la Organización como un sistema abierto que obtiene factores del entorno y produce para el entorno a través de sus fronteras. Esto significa que dentro de sus fronteras existen distintos sub-sistemas que a través de lo que obtiene del entorno y mediante la producción, o sea actividad interna, producen y efectúan transacciones entre la organización y su ambiente. Por ello, un sistema abierto implica que un cambio rápido del entorno, provoca consecuentemente, cambios rápidos en la organización. Según los sociólogos pertenecientes a la Escuela de Sistemas, el método de sistema abierto, permite la adaptación de la Organización como un cambio continuo a diferencia de la Escuela de las Relaciones Humanas, que difícilmente permite dicho cambio. Por otro lado, un sistema abierto emplea mecanismos de retroalimentación que permiten un cierto grado de autorregulación para que las posibles desviaciones de equilibrio entre las organizaciones y el entorno, estén permanentemente corregidas. Estos mecanismos ayudan a las organizaciones con un sistema abierto a alcanzar y mantener un estado estable en el cual hay aspectos del sistema que permanecen constantes, a pesar de la entrada y salida de información. Según Katz y Kahn los sistemas abiertos tienden hacia la especialización y diferenciación que se incrementan de manera constante.

    La aportación de Katz y Kahn a través de su obra «La Psicología Social de las Organizaciones» (1966) (versión española-1978) ha sido un gran impulso para aplicar la teoría del Sistema Abierto en las Organizaciones. En la misma década de los 60, también destacan los profesores A. Rapopon y K. Boulding.

    LA ESCUELA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

    La investigación constante sobre la motivación y los factores motivadores, llevó a la conclusión que los motivos humanos en necesidades, ya sean percibidas de forma consciente o inconsciente; algunas de ellas son necesidades primarias y otras pueden considerarse como secundarias.

    En general podemos considerar que motivación es un término que se aplica a todos los tipos de impulsos, deseos, necesidades, emociones, y fuerzas similares que dirigen o canalizan el comportamiento humano hacia unas metas.

    Ello significa que la motivación incluye una reacción en cadena que podíamos enumerar por la cadena –necesitar-querer-satisfacer, es decir, se empieza a sentir necesidad, lo que da lugar a una búsqueda de deseo o metas, y ello a su vez origina tensiones, (es decir, deseos no satisfechos), y entonces se produce una acción encaminada al logro de las metas y finalmente se satisfacen las necesidades.

    En general los motivos de un individuo son complejos y a menudo conflictivos.

    La teoría de los motivos despertada por la Psicología Industrial y desarrollada posteriormente por las Relaciones Humanas, dio lugar a una serie de estudios importantes sobre la motivación, pero es quizás la teoría de la Jerarquía de las Necesidades Humanas de A. Maslow, la que más ha avanzado en dicho sentido.

    Maslow concibió las necesidades humanas jerarquizadas en orden ascendente (de menos importantes a las más importantes), y cuando un conjunto de ellas quedaba satisfecho, este tipo de necesidades dejaba de ser motivante. Las necesidades humanas, definidas por Maslow en orden ascendente, son las siguientes:

    Fisiológicas

    Básicas para mantener la vida humana. como alimentación, agua, vestido, habitación, sueño y satisfacción sexual. Maslow asumió la posición de que mientras éstas no estuvieran satisfechas, en la medida necesaria para mantener la vida, otras necesidades no motivarían a las personas.

    De seguridad

    Sin las necesidades de encontrarse libre de peligro físico y del temor a perder un trabajo, propiedad, alimentos, vestido o habitación.

    Sociales de afiliación o aceptación

    Puesto que los individuos son seres sociales, necesitan pertenecer a la sociedad y ser aceptados por los demás.

    De estimación propia

    Según Maslow, una vez que la gente empieza a satisfacer su necesidad de pertenecer a un grupo social, tiende a querer lograr una autoestimación y un aprecio proveniente de los demás y de sí mismo. Estas necesidades producen satisfacciones cnmo poder. prestigio. categoría y confianza en sí mismo.

    De auto-realización

    Maslow considera ésta como la de mayor importancia dentro de la jerarquía. Consiste en el deseo de llegar a lo que cada quien considera que puede ser, es decir, maximizar el potencial de uno y lograrlo.

    Posteriormente a la enunciación de laJerarquía de las necesidades, Maslow ha estado Sujeto a una importante investigación. Como consecuencia de ello, los estudios encontraron dos niveles de necesidades: las biológicas y otras que surgen solamente cuando las biológicas estén razonablemente satisfechas. También descubrieron que a nivel más alto, la fuerza de las necesidades variaban de acuerdo con la personalidad de los individuos, en algunos las sociales eran predominantes y en otros, las de auto-realización eran las más fuertes.

    Pero lo importante es no preguntarse acerca de la exacta ubicación de la jerarquía de las necesidades humanas, sino que los directivos deben adoptar un enfoque que les permita saber, según las personas y la situación, qué necesidades deben atenderse. Es decir, qué jerarquía tienen algunos individuos según su personalidad, pretensiones, deseos e impulsos. En cualquier caso los directivos no deben olvidar que en una sociedad desarrollada como la nuestra, en un momento de un fuerte cambio de valores, las necesidades de los individuos, se distribuyen a lo largo de toda la escala de la Escuela de Necesidades Humanas establecida por Maslow.

    ESTILOS DE DIRECCIÓN

    Un estilo DIRECTIVO es una forma integrada de conducir una organización, basada fundamentalmente en una actuación desde un Estado concreto del Yo. Ello puede
    ser algo totalmente decidido o premeditado, o fruto de la predisposiciones personales del directivo que le llevan espontáneamente a cada estado.

    UN DIRECTIVO PUEDE ADOPTAR UN ESTILO variable en cada momento, ya sea por propia decisión buscando el más adecuado o sencillamente dejándose llevar por las circunstancias que engancharan los estados del Yo naturales de ellas. Sin embargo, en una empresa, se tiende a emplear un estilo de forma preferente, que será el más adecuado para ella, o el que refleja más la personalidad del directivo. La interacción es tan grande, que un directivo que tenga que emplear un estilo dado en una empresa, acaba convirtiéndolo en su forma natural de ser. y al revés, un estilo personal usado en la empresa, acaba transformando la organización adaptándolo a él, convirtiéndose en el reflejo de la dirección.

    Los tres estilos básicos de dirección se corresponden con los tres estados básicos del Yo.

    ESTILO IMPOSITIVO del Estado Padre, que se considera por encima de los demás y les marca el rumbo a seguir. También se llama INTERVENCIONISTA.

    ESTILO DEMOCRÁTICO del Estado Adulto que busca un sistema adaptado a la realidad y la utilización de la capacidad de sus componentes. También se llama PARTICIPATIVO.

    ESTILO LIBERAL del Estado Niño que busca la satisfacción directa de cada uno de sus componentes. También se llama ACRATA.

    Cada uno de ellos puede a su vez subdividirse en otros dos, según se adopte una postura dura o blanda.

    ESTILO AUTORITARIO emplea la fuerza y el poder para imponer un sistema.

    PADRE

    ESTILO PERSUASIVO emplea la habilidad de la persuasión para imponerse.

    ESTILO RAZONADOR emplea la participación a través del razonamiento.

    ADULTO

    ESTILO CONSULTIVO emplea la negociación, convenios y contratos para definir una estructura estable.

    ESTILO AUTARQUICO del niño rebelde busca hacer lo que cree conveniente sin tener en cuenta las limitaciones que le imponen los demás.

    NIÑO

    ESTILO SOCIALIZADOR del niño sumiso que evita el conflicto y procura no hacer nada que perjudique a los demás o que determine su reacción negativa y enfrentamiento.

    Por otra parte, cada uno de estos estilos puede ser ejercicio desde un estado positivo o negativo. En el primero se adoptan actitudes positivas que son abiertas, espontáneas, confiadas, seguras y optimistas, así como motivaciones de deseo. En el segundo se adoptan actitudes negativas, defensivas, cerradas, pesimistas, desconfiadas, generadoras de sentimientos de culpabilidad y motivaciones de temor .

    Ello da lugar a que el ESTILO AUTORITARIO se desdoble en:

    DIRIGENTE

    DICTADOR

    El ESTILO PERSUASIVO se desglosa en:

    Asesor
    Paternalista

    El ESTILO PARTICIPATIVO en:

    Demostrador
    Tecnócrata

    El ESTILO CONSULTIVO en:

    Negociador
    Burócrata

    El ESTILO AUTARQUICO en:

    Competidor
    Enfrentador

    El ESTILO SOCIALIZADOR en:

    Cooperador
    Elusivo
    En general, y de acuerdo con lo indicado, pueden establecerse las siguientes coordenadas básicas del estilo de dirección que es el de la propia personalidad:

    ESTILO YO
    PADRE – ADULTO – NIÑO

    ACTITUD
    POSITIVA – NEGATIVA

    FIRMEZA
    DURO – BLANDO

    PERFIL DEL ESTILO DIRIGENTE:

    Confía en si mismo.
    Enérgico, pero respetuoso.
    Decide por sí mismo.
    Dice lo que hay que hacer .
    Consigue que se haga.
    Ordena y dirige.
    Organiza.
    Controla y evalúa.
    Disponible en situaciones de conflicto, necesidad o peligro.
    Firme en lo esencial, es flexible en lo secundario.

    Impone sus criterios y decisiones en forma firme y segura. trabaja duro y pide lo mismo a los demás. Busca el orden, la disciplina, la sencillez y seguridad. Podrá ser tildado de exigente pero sus subordinados mantienen un tono de lealtad.

    PERFIL DEL ESTILO DICTADOR:

    Duro e impositivo.
    Inflexible y terco.
    Crítico.
    Intolerante y agresivo.
    Rebajante.
    Cínico y resentido.
    Abrumado.
    Desconfiado y receloso.
    Brusco y drástico.
    Limitante.
    Desprecia a los demás y les impone sistemas contrarios a su voluntad. Busca el poder y la explotación, humillando a los subordinados. Emplea amenazas, el temor y los castigos.

    PERFIL DEL FSTILO ASESOR

    Educador y reformador.
    Leal.
    Busca el desarrollo de los demás.
    Adecua las tareas a las personas.
    Confía en los demás cuando demuestran su capacidad.
    Confía en la buena voluntad de los demás.
    Previene aconsejando.
    Impone persuasivamente.
    Tolerante y permisivo.
    Desecha la rigidez de ciertos límites.

    Educa y forma a los demás según sus criterios y principios. Les persuade para que admitan sus decisiones. es comprensivo con sus necesidades y errores. No exige un gran esfuerzo, pero les compromete afectivamente porque tiene flexibilidad para acomodarse y motivar a cada individuo según sus propias y personales características, tanto técnicas como humanas.

    PERFIL DEL ESTILO PATERNALISTA:

    Imprescindible.
    Encubridor y salvador.
    Explotador de la insuficiencia ajena.
    Favorecedor de la dependencia.
    Susceptible emocionalmente.
    Adulador.
    Chantajista.
    Temeroso de que los demás se sientan molestos.
    Consejero y sermoneador.
    Celador de las apariencias.

    Sobreprotege creando una gran dependencia y sentimientos de inferioridad. Si no hacen su voluntad les hace sentirse culpables. Impide tomar iniciativas. oculta y perdona errores, buscando la complicidad.

    PERFIL DEL ESTILO RAZONADOR:

    Ponderado.
    Decidido.
    Actúa en el presente, programa el futuro.
    Firme y seguro en sus ideas.
    Admite opiniones ajenas.
    No se pierde en detalles insignificantes.
    Informa.
    Percibe y procesa los datos de la realidad reflexivamente.
    Baraja, con sus colaboradores, los riesgos y posibilidades de cada sección importante.

    Discute y contrasta ideas para tomar decisiones, convenciendo o siendo convencido. Que todos hagan las cosas por convencimiento. Prevé las consecuencias y reflexiona sobre los resultados obtenidos.

    Busca el éxito y evita las frustraciones, alienta a las personas pero no incidiendo emocionalmente sino que prefiere la reflexión conjunta y racional.

    PERFIL DEL ESTILO TECNÓCRATA:

    Racionaliza en su favor.
    Teoriza todos los aspectos.
    No evalúa todas las variables.
    Prefiere el estudio a la actividad.
    Perfeccionista.
    Robotizado en sus procedimientos.
    Prescinde de las consideraciones no técnicas.
    Más teórico que práctico.
    Gran especialización en áreas restringidas.
    Calculador, frío.

    Emplea la técnica como sistema de poder, imponiendo sus condicionamientos. Razona con sofismas y con teorías inamovibles. Cabeza cuadrada y reticulada. Permanece aislado de la problemática laboral.

    PERFIL DEL ESTILO NEGOCIADOR:

    Capacidad de diálogo.
    Actitud comprensiva.
    Mantiene los acuerdos.
    Previene conflictos.
    Preocupado por quedar bien.
    Habilidad comunicativa.
    Cede lo conveniente en las situaciones adecuadas.
    Cumple lo prometido.
    Responsabilidad mantenida.
    Iniciativa.

    Dialogante y comprensiva, busca las fórmulas de compromiso mediante la negociación directa o con sus representantes. Sabe motivar para conseguir sus deseos empleando sistemas mu
    tuos de promesas. Su dificultad radica en afrontar en profundidad el conflicto establecido. Su estilo le impele a una armonización superficial que en situaciones graves resulta de escasa consistencia.

    PERFIL DEL ESTILO BURÓCRATA:

    Distancia y fría.
    No se compromete con el personal.
    Documentado, pero ambiguo.
    Impersonal.
    Manipula la información.
    Busca su seguridad en la situación establecida.

    Emplea el contrato como fórmula de compromiso, obligando luego al cumplimiento de la letra impresa. Legalista, busca dar vuelta al espíritu de la ley y compromiso para lograr su propio beneficio. Hecha la ley, hecha la trampa.

    Al rehuir todo compromiso de implicación interpersonal, descarta la posibilidad de asumir las necesidades de sus subordinados que no estén contempladas en la legislación de la empresa.

    PERFIL DEL ESTILO COMPETIDOR:

    Confía en sus capacidades.
    Ensaya sus intuiciones.
    Acepta los retos sin riesgos temerarios.
    Persigue metas de autorealización.
    Simplifica y liberaliza los procedimientos complejos.
    Imprime dinamismo a sus alternativas.
    Programa su desempeño.
    Emprendedor y creativo, con iniciativa propia.
    Centrado en la realidad presente y dispuesto a afrontar el futuro.
    Activo, equilibrado, vital.

    Exige que todos posean iniciativa, que se autodirijan y autocontrolen. Que corran riesgos y aprendan a desenvolverse sin ayuda. Que sean competitivos en su actividad y que espabilen. Que asuman las consecuencias. Requiere disponer de un equipo de subordinados o colaboradores dispuestos a aceptar el mismo reto, dispuestos al compromiso y la responsabilidad.

    No se responsabiliza sino de aquello que se adecua a sus propias capacidades. Acepta misiones y tareas que corresponden a su vocación profesional y laboral, en las que se siente seguro de su eficacia y éxito y de las que obtiene una remuneración adecuada a sus logros.

    Dispone de un alto nivel de autoaceptación y confianza en las realizaciones que emprende. Su imagen de hombre emprendedor, dinámico y decidido le sitúa en puestos privilegiados dentro de la empresa. Y es codiciado por aquellas organizaciones situadas en un marco de alta competencia, hecho que estimula la autorrealización del directivo competidor. No teme las dificultades, sabe afrontarlas con imaginación pero sin temeridad. Constituye una auténtica punta de lanza para abrir caminos nuevos, penetrar en mercados desconocidos o girar con flexibilidad ante situaciones imprevistas.

    PERFIL DEL ESTILO ENFRENTADOR:

    Se enfrenta agresivamente.
    Rechaza toda colaboración que no lo sitúe como centro de atención.
    Provoca conflictos que no resuelve.
    Se muestra emocional mente ansioso, irritado y rencoroso.
    Se alegra y aprovecha de los fracasos ajenos.
    Utiliza a los demás en beneficio propio.
    Mantiene una actitud de oposición sistemática.
    No atiende a sugerencias ni requerimientos.

    Enfrenta a todos buscando su propio beneficio. Divide y vencerás. Niega su apoyo y ayuda, sin querer saber nada de los demás. No quiere colaborar , aportar ideas, ni aceptar compromisos. Es un oportunista.

    PERFIL DEL COOPERADOR:

    Armoniza libertad y cooperación.
    Permite que los demás piensen, sientan.
    Antepone las acciones grupales a las personales.
    Mantiene relaciones de amistad.
    Comparte los logros con todos.
    Fomenta la colaboración grupal.
    Distribuye y delega autoridad.
    Comparte sus iniciativas y permite que otros las tengan.
    Ayuda en casos de necesidad.
    Garantiza igualdad de oportunidades.

    Que todos aporten sus ideas, iniciativas y esfuerzos por el bien común, siendo retribuido o compensado equitativamente por ello. Aportaci6n personal según capacidad y reparto según necesidad, dentro de un clima de buena voluntad. El directivo cooperador muestra una predisposici6n personal hacia la colaboraci6n y trabajo en equipo, desde donde tenga conseguir resultados eficaces.

    PERFIL DEL ESTILO ELUSIVO:

    Intenta ser complaciente con todos.
    Rehuye la responsabilidad y el compromiso.
    Carece de autoridad.
    No tiene nada importante que aportar y evita las reuniones de trabajo.
    Busca el ser aceptado por todos.
    Está dispuesto a oír a su gente.
    Teme tener que tomar decisiones por su cuenta.
    Carece de iniciativa.
    Se ampara en los demás.
    Retarda todos los procesos de su competencia que requieran intervenir con energía.

    No quiere complicaciones ni problemas. Elude compromisos, responsabilidades y nuevas iniciativas. No me deis problemas y no os los daré. Dejad me en paz y os dejaré en paz. Aparenta que trabaja mucho para que nadie le exija nada.

    ESTILOS DE DIRECCION EFICAZ

    En general no puede hablarse de estilos eficaces o ineficaces ya que depende de:

    El tipo de cambio deseado.
    El tipo de poder del dirigente.
    El tipo de poder del que se quiere dirigir

    Es decir, la dirección más adecuada es función del objetivo buscado, quién dirige ya quién se quiere dirigir. EL TIPO DE CAMBIO DESEADO determina el estilo más adecuado. Cuando se busca, por ejemplo, cambios en la ejecución o acción, los estilos autoritarios pueden ser los mejores. Cuando se buscan cambios de ideas e intenciones, los estilos democráticos son más eficaces. Y cuando se buscan cambios de motivación y deseos, los liberales suelen ser más adecuados.

    EL TIPO DE PODER DIRECTIVO viene dado por su propia capacidad personal, por el que le confiere la organización, por sus conocimientos y por su carisma. Cada uno tiende a emplear el estilo que le permite el mayor empleo del tipo de poder que le caracteriza. Los autoritarios pueden ejercer mayor capacidad de mando por su fuerza de voluntad, por la autoridad que les da el puesto o por su carisma. Los democráticos suelen serlo porque poseen mayor capacidad de negociación o de decisión, debido a su inteligencia, a sus conocimientos, a la información disponible, etc. Los liberales lo son porque son más competitivos o cooperadores por naturaleza, porque poseen más medios o amistades.

    EL TIPO DE PODER DE AQUELLOS A QUIEN SE QUIERE DIRIGIR es también fundamental para que el intento de dirección sea eficaz. Esto es debido a que al intentar cambiar a los demás se ejerce un poder al que se va a oponer el del dirigido. En principio para dirigir a una persona puede pensarse que habría que actuar sobre su área más débil. Es decir, de modo autoritario sobre los que poseen poca voluntad y capacidad de mando, o persuasión. de modo democrático sobre los que poseen poco poder de negociación o razonamiento y de modo liberal sobre los poco competitivos o cooperadores.

    En general, la dirección más eficaz será aquella en la que el dirigido acepta el cambio sin oponerse a él, porque lo vea interesante, conveniente o necesario. Cuando el cambio se hace, sin estar convencido, sin desearlo, o sin decidirlo, es porque existe una oposición en la parte más fuerte de su personalidad, y entonces es muy relativa la eficacia del cambio lograda. La dirección más eficaz de un autoritario es en forma autoritaria siempre que logremos el cambio pues en ese caso será muy disciplinado. Los militares saben mandar con la misma fuerza que obedecen. La dirección más eficaz de un demócrata es mediante la democracia.

    Para un razonador lo mejor es demostrarle lo que queremos y convencerle, y para un negociador lo mejor es negociar con él y llegar a un compromiso. La dirección más eficaz de un liberal es mediante un sistema liberalista. El competidor admite la leal competencia y la derrota, y el cooperador está dispuesto a colaborar en el cambio que queramos introducir .

    EL PODER PERSONAL viene dado por tres factores fundamentales.

    GENETICO. Define la perso
    nalidad básica del individuo originada por los genes paternos.

    HEREDADO. Dado por lo que recibe de la familia y circulo social en que es insertado o se inserta. Los padres, el colegio, las amistades, la empresa, el cónyuge, etc. determinan los medios que recibe, la formación y cultura adquirida, las relaciones sociales, etc.

    Consideramos aquí sólo la parte en que el individuo no decide, sino dada por su posición social que le encarrila en un sentido claro.

    ADQUIRIDO. Constituido por las propias decisiones del individuo ante cada alternativa que se le presenta o que el mismo promueve. A pesar de que gran parte de estas alternativas y decisiones vienen condicionadas por su personalidad gen ética, herencia y presión del entorno social, la propia autonomía de cada uno puede decidir oponerse a esos condicionantes e intentar dirigir su propio destino.

    LOS ESTILOS DE DIRECCION están condicionados por la época que determina distintas circunstancias y posibilidades de poder, además de diferente nivel de desarrollo de los individuos. Esto lleva a unas tendencias mundiales, aparte de las propias derivadas de la situación de cada país y su nivel de desarrollo.

    Década de los 30 dominada por el temor al desempleo, generando estilos autoritarios impositivos.

    Década de los 60 desarrollo democrático dirigido a la utilización de los recursos humanos, aprovechando sus habilidades y aumentando la participación.

    Década de los 80. Desarrollo de la discusión y dirección participativa por objetivos. Estilos duros generadores de conflictos y tensiones, pero también de razonamiento y maduración.

    EL LIDERAZGO O CAPACIDAD DIRECTIVA ES FUNDAMENTALMENTE HABILIDAD PARA ADAPTARSE SELECTIVAMENTE A LAS CIRCUNSTANCIAS ELIGIENDO EL ESTILO MAS CONVENIENTE

    ESTRUCTURA EMPRESARIAL y ESTILO DIRECTIVO:

    CONCEPTO:

    Al aplicar un estilo de dirección, hay que tener en cuenta la estructura empresarial en que se desenvuelve el entorno concurrente, el tipo de subordinado y las reacciones que provoca.

    La estructura no es más que la vinculación que se establece entre los factores humanos y de otro tipo dentro de la empresa para de esta forma poder conseguir los objetivos pretendidos.

    TIPOS DE ORGANIZACION

    Los tipos de organización no son más que las distintas formas de puede adoptar la estructura de la empresa para alcanzar los fines perseguidos.

    Hay que advertir que en la práctica no suelen en cada caso concreto adaptarse con toda su pureza, pero no obstante, su estilo presenta un doble interés: por una parte permite conocer las características esenciales de cada uno y, por otra parte, este conocimiento hace posible que se decida ante cada supuesto cual debe ser el preponderante y cuales los complementarios.

    Las distintas formas estructurales se pueden diferenciar en cuanto a un criterio organizativo en:

    LINEAL
    FUNCIONAL
    LINEAL-FUNCIONAL

    LA TIPO LINEAL, gayoliano o militar , se caracteriza porque la autoridad se ejerce sobre las personas cualquiera que sea la actividad que desarrollen.

    Este tipo solo se puede aplicar cuando la empresa tienen una estructura muy simple, o cuenta con pocos trabajadores o las actividades que realiza son poco complejas.

    TIPO FUNCIONAL o tayloriano, se caracteriza porque la autoridad se ejerce sobre las actividades cualesquiera que sean las personas que las desarrollan.

    Este tipo normalmente no suele aplicarse a la estructura global de la empresa, pero si a áreas concretas de la misma. Ejemplos típicos son: Personal, Adquisiciones, Ventas, Investigación, Mantenimiento, etc.

    TIPO LINEAL-FUNCIONAL, se trata de una forma mixta de las dos anteriores, y se suele utilizar en todo Tipo de empresas, a partir de cierto nivel de desarrollo.

    Entre los factores sociológicos dimanados de la concepción estructural de la empresa, vamos a hallar una serie de incidencias que repercuten en la configuración del rol directivo deseado:

    La filosofía o cultura de la organización.
    La cultura técnica de la misma.
    El clima de la organización.

    FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN. Las intenciones, propósitos y deseos de la empresa conforman lo que podríamos denominar la filosofía de la empresa. A veces constituye un auténtico ideario organizacional, redactado por escrito y atañe tanto al proceso normativo del desarrollo de la propia organización como a la presentación social de una determinada imagen empresarial.

    Toda filosofía incluye algunos aspectos fundamentales entre los que destacamos:

    Filosofía económica. El beneficio económico constituye la tendencia clave de la gestión empresarial.

    Filosofía tecnológica. Calidad del producto y expectativas tecnológicas.
    Filosofía ética. Concreción de pautas de comportamiento que configuran el clima.

    La ideología de la organización se genera en la cumbre de la pirámide jerárquica. Incluso, puede ser previa a la constitución de la alta gerencia y tener anclados sus orígenes en el pasado. Consideremos como FUENTES PRINCIPALES:

    INFLUENCIA DEL FUNDADOR. Su impacto puede ser decisivo. Impregna a la organización sus propios valores/creencias con tal arraigo que pueden perdurar indefinidamente.

    CUMBRE JERARQUICA. Valora/creencias del grupo dominante respecto al estilo de dirección empresarial.

    CULTURA LOCAL. Incidencia del medio social etc.

    La influencia de la filosofía empresarial puede ser decisiva a la hora de adoptar un determinado estilo directivo. Por tanto, una percepción realista de este complejo entramado resulta imprescindible. Entre otras razones porque si bien los objetivos, la acción tecnológica y las actividades conductuales pueden ser sometidas a control, no sucede lo mismo con el contenido filosófico. Su arraigo es más profundo y sus posibilidades de modificación son problemáticas cuando no inviables.

    Violar sistemáticamente los contenidos filosóficos de la organización, puede ser peligroso. Leer o aprender de memoria los estatutos internos de la organización y ponerlos en práctica puede no ser suficiente.

    El nivel de percepción que apuntábamos hace referencia a todos aquellos elementos de importancia, no escritos, pero que también pertenecen a la filosofía de la organización y ejercen, sutilmente, un gran impacto de exigencias sobre los subordinados.

    ASPECTO TECNOLOGICO

    La propia tecnología, repercuta o no en los planteamientos de la filosofía empresarial, ejerce una notable influencia en el estilo directivo.

    Una tarea puede ser orientada de diversas formas: interdependiente, personalizada, en grupo, etc.

    Estas variables demandan diversos estilos de dirección.

    Según sea la tarea se puede conceder más o menos autonomía al trabajador. Si el trabajador es por sí mismo estimulante y motivador para quienes lo llevan a cabo, la intervención del directivo debe preocuparse de otros aspectos.

    CLIMA ORGANIZACIONAL

    Un directivo se encuentra sometido a las demandas y expectativas de sus superiores, sus colaboradores y sus subordinados. Expectativas que inciden en su propio estilo de dirección.

    Las respuestas a las demandas de los elementos humanos configuran una compleja red de interacción con su correspondiente substrato emocional. Hecho que no pude pasar desapercibido al modo de actuación del directivo y que por tanto puede afectar a su estilo de dirección.

    CONCLUSIÓN

    En general puede observarse la existencia de una consonancia o disonancia entre el estilo del directivo y el de la estructura en la que ejerce su poder.

    La máxima concordancia se produce en los tres aspectos. Es decir, cuando utilizan el
    mismo estilo, en cuyo caso su acción se refuerza considerablemente.

    Si coincide estilo y actitud, se admiten mutuamente complementándose, ya sea en forma positiva o negativa. Pero el directivo queda relegado a situaciones algo secundarias.

    Si coincide estilo y forma, se admiten a pesar de la no concordancia de actitudes y de su rechazo mutuo. Lo existen en forma separada, lo que lleva a una cierta marginación del directivo.

    Si solo coincide el estilo, es protegido por la estructura, pero es relegado y marginado totalmente.

    Si solo coincide la forma, la protección es muy débil y solo se emplea para casos muy concretos.

    Si solo coincide la actitud, se da una cierta predisposición a utilizarse mutuamente, aunque relegando la estructura al directivo a un segundo plano.

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